以下为访谈实录，约7.5k字，细读时长约15分钟：

MID：1月23日晚，中国奥园集团支援疫区前线临时党支部书记、集团品牌管理中心负责人戴远程接到了集团董事会和集团党委要求“尽快向武汉疫区捐助物资”的指令，奥园人迅速行动起来，并且组织力量驰援武汉捐赠医疗物资。奥园是如何快速做出决策的？过程中有什么争议吗？

戴远程：中国奥园集团很早就关注到武汉地区的疫情。早在1月中旬，我们集团内部便对所有的员工发出疫情防范指引。我们根据长年的公益实践经验也做出专业预判，大灾之下，前期资金不是问题，重要的是一线急缺的医疗物资。1月23日晚，接到集团董事会主席和集团党委书记 “要向武汉前线捐赠物资，尽快，上不封顶”的指令后，我们迅速成立志愿者工作小组，全司总动员，各路出击，寻求全球采购向前线输送医疗物资的高效可行路径。

我们最初也考虑采购监护仪、心电图等物资，但经过与武汉当地医院、媒体、前线志愿者交流沟通，发现前线当时最缺的是医用口罩。士兵上前线最重要的是一把枪，一个头盔，口罩就是这样的一把枪一个头盔。首先要保护好自己，才能保护别人，所以我们决定优先捐赠口罩，后续的事实也证明口罩是最缺乏的。

仅除夕当日，中国奥园就通过全体总动员和高效协作联动，从北京、上海、深圳、佛山及东南亚等地采购N99、N95及一次性医用口罩逾40万只。在交通不便、人手不足、又遇“封城”的情况下，中国奥园志愿者早在1月26日就将大批N95等医用民用口罩物资送抵捐赠到武汉定点收治医院前线。

作为最早支援武汉的知名地产企业之一，中国奥园也是第一家直接从境内外采购医疗急缺物资并运抵捐赠到武汉等疫区前线的企业。截至目前，中国奥园集团通过各渠道全球采购逾110万只N99、N95、FFP1/2、一次性医用等口罩，以及相当数量的医用呼吸机、医用防护服、医用手套、额温枪等医疗物资，绝大多数医疗物资已经运抵并捐赠给武汉、广州、珠海、梅州、云浮、贵州、嘉善、香港等地防控前线。

此外，中国奥园集团还积极与政府部门、企业同行、机关单位共享采购物流渠道，协助从境外加急采购医用防护服、数万只医用口罩等物资。

MID：在抗疫过程中，您和团队遇到的困难与挑战是什么？

戴远程：抗疫期间，最大的困难是不明朗的局势。我们团队从来没有采购过医疗物资的经历，也并不认识相关渠道供应商、物流商，每一个决策判断都需要承担风险。例如，好不容易找到一个货源，对方要求立刻付款到个人账户等，这在正常的经营活动中是非常有风险的。后期物流资源越来越紧张，封城后交通管制、公共交通停运，车辆也难以进入，物流可能跟不上，遭遇涨价、飞单等等，各类困难都很多。

但我们在采购捐赠驰援过程中，与各路媒体、公益圈、医疗圈、志愿者、员工一起，在每个领域发现问题、克服问题，总体取得了理想的结果。

MID：奥园的疫情防控领导小组在这次抗疫中有什么值得分享的经验？

戴远程：能迅速调配物资到抗疫前线，我们的优势底气并不仅在于超前判断，更重要的是团队的专业性、高效协作，与担当作为。

抗疫驰援行动的成功是前后方共同协作高效执行的结果，中国奥园从董事会主席、党委书记、总裁到每一位员工，行动目标一致，团队凝聚力很强。包括财务、人力、行政、品牌等在内的各端口做了很多工作。同时，我在媒体待过很多年，经历了非典、汶川地震、雅安地震等，自身在媒体圈、公益圈也有不少人脉资源，能够发动更多的媒体、医疗机构等志愿者加入奥园驰援武汉工作志愿者群，线上线下全方位、多渠道寻找供应商货源；另一方面也迅速集结整合集团相关职能中心和二级集团等合作伙伴资源。在这一过程中，媒体圈、医疗圈、公益圈等外围团队尤其让我深受感动。

参与这次战斗非常值得，相信我们会从中获得更丰富的经验。

MID：抗疫还在继续，奥园对下个阶段的抗疫工作有什么新的规划和思路？

戴远程：疫情没结束，我们不停歇；一线有需要，我们再努力。后续，中国奥园还将继续通过组织物资、捐赠等各种方式，助力抗击疫情攻坚战早日告捷。我们会在紧抓疫情防控的同时，积极稳妥推进企业复工生产，为打赢抗击疫情攻坚战作出应有贡献。

MID：在抗疫过程中，对奥园的整体表现，拿100分来衡量，您觉得可以打到多少分？

戴远程：本次的捐赠我认为有许多可取之处。能够做到采购物资并直接捐到一线去，反映了中国奥园高效协作的执行力；能够整合到全球的伙伴资源、志愿者资源，既体现了团队积累的媒体、公益、医疗资源，也反映出我们责任、共赢的企业价值观。对于我们的团队来讲，这也是高效与担当的体现。总体结果也相对理想。当然，我们事后也及时复盘，还有可提升的空间。

MID：奥园的其它公益项目有跟NGO合作吗？还是说自己完成的？

戴远程：我们暂时还没有专职的CSR团队或者部门，我们也需要有专业的NGO组织、专业的公益机构、媒体、执行团队去做，我一直觉得专业的人做专业的事，是最经济的。

但是，落实和沟通还是有很多困难的，而且并不是说别人不专业。很多人很专业，但是怎么能够适合一个企业、一个项目或者一个领域，沟通成本是非常高的。就像我刚才说的，我们都愿意让专业的人去做专业的事，但实际上在这个过程中没有匹配成功，不是别人不专业，而是不适合。不适合的时候我们就得自己去做，边做边学，再慢慢找到好的、合适的合作伙伴、供应商一起把事情做好。 ”

另外一方面是整个大环境要做好。无论是商业、公益机构，还是主管部门，大环境没有做好或者中间任何一个环节没有做好，再优秀的NGO组织、CSR团队都不能匹配到某一个企业里面。所以从企业的角度来讲，我们也在跟各类合作伙伴磨合。

MID：您认为一个运作良好的企业CSR部门，它的衡量标准是什么？

戴远程：我认为一个运作良好的企业CSR部门，应当有一个管理CSR事务的比较稳定、完善、高效的组织架构；有成熟完善的管理制度和流程机制；有明确且科学的目标和战略；有落地执行的项目，项目务实，有实际效果；有透明的信息披露，真实、准确、全面地向外界汇报工作进展；能通过传播带动更多的利益相关方、社会公众参与，对某些社会议题形成舆论倡导，助力于营造人人公益的和谐社会氛围。

奥园从企业成立之初便一直在做公益志愿活动，从主席总裁到一线员工，我们的同事都是志愿者。我们也成立了独立的奥园慈善基金会，我们也将从今年起在国内出具独立的、正式的CSR、ESG报告。未来会加大在这方面的专职投入，同时努力做到更好。

MID：这次疫情奥园做出的贡献，对奥园的品牌美誉度与影响力有大幅度提升，作为品牌官，下一步您会有哪些思考与规划？

戴远程：我们做了一些工作，各行各业的志愿者也在通过各自的方式参与并做了更多的工作、贡献。接下来，我们将秉承“高效、诚信、责任、共赢“的企业核心价值观，通过系统性的品牌行动计划，从综合实力、产品品牌、品牌资产、企业文化、官网官微、雇主品牌、公益品牌等维度全方位塑造“构筑健康生活”的中国奥园品牌理念，助力集团主业发展，力争三年内进入世界500强所相匹配的品牌价值理念。我们希望外界看到的是一个健康阳光、有诚信担当的奥园品牌形象。

品牌工作远不止是公益，公益志愿是我们的企业文化中的重要部分。从具体公益角度而言，我们将梳理党建扶贫、教育创新发展理念，联手暨南大学、北京大学等知名高校共建，打造“名企+名校”的标杆公益项目活动品牌；擦亮“双十双百”精准扶贫招牌，使其更具品牌化和规模化，成为中国奥园的扶贫标杆项目。我们也会视社会需求和公司力量，做一些其他力所能及的公益工作。

MID：您从媒体转行到企业做品牌，您如何理解企业的品牌管理工作？

戴远程：品牌是有专业的，公益也是有专业的。媒体人转型做品牌公关，仍然属于专业人做专业事的范畴。相比于炒短线立竿见影的舆情管控和品牌传播，媒体人更明白长线品牌塑造的价值。只是媒体人要摆脱指点江山的顾问心态，躬身入局，重心偏向实效品牌管理，发现问题不抱怨，解决问题再提升，行胜于言，将是转型的第一步。

MID：您认为一个好的品牌官应该具备哪些素质？

戴远程：品牌是有专业的，需要大量的阅读，信息的收集，资源的整合，人脉的积累，以及专业的前瞻性判断。品牌官也要有文化、有审美、有情怀、有梦想。好的品牌官，一些基本功、基本底线要有，比如具备高度的社会责任感，正确的价值观，具备对品牌传播的敏锐洞察力、对品牌事件的精准把控力、对资源整合、各板块各项工作的统筹协调能力。我认为品牌官还应当能“耐得住寂寞、受得了委屈、扛得起责任、办得成事业、禁得起诱惑、守得住底线”。

与各位共勉，无论是媒体还是企业，我自己也努力做到时常检讨自己的不足，要求团队做事的时候勇往直前，全力以赴；事后一定要及时复盘反思、检讨提升，这样有助于夯实内功、提升品牌专业价值，也赢得企业内外、社会各界的尊重。

MID：未来奥园在公益这一块，会把品牌的内涵、价值观提炼出来吗？

戴远程：我们有在努力地做这方面的工作。我们做的所有公益活动肯定会体现我们企业“高效、诚信、责任、共赢”的核心价值观和“创享美好生活”的使命愿景。我们的品牌理念是“构筑健康生活”。当然我们做公益并不是一定盯着品牌，或者提升品牌；但是公益做得好，一定会对品牌的提升有帮助。

我们也在摸索更好的、正向循环的方式。刚才也提到了，我们其实做了很多公益活动，包括捐赠、教育、扶贫......但是怎么跟我们企业的核心价值观结合，怎么跟我们的主营业务相关，或者说整合我们企业已有的伙伴、优势资源，我们现在还在实践中不断摸索，未来肯定也是会逐步聚焦在符合我们品牌内涵价值观主打的公益方向。